作者：Mike Tarentino, Mendix公司客戶(hù)成功部門(mén)總監(jiān)

麥肯錫公司的報(bào)告指出，每10個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中只有3個(gè)取得成功，也就是說(shuō)有70%的企業(yè)不愿意改變當(dāng)前的戰(zhàn)略，還有不計(jì)其數(shù)的企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型沒(méi)有十足的信心。我們很難理解企業(yè)的心態(tài)，實(shí)際上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實(shí)面臨許多巨大的挑戰(zhàn)，比如：

管理的變革

【資料圖】

新技術(shù)與流程的整合

管理層的認(rèn)同

復(fù)雜且老化的遺留應(yīng)用

我曾擔(dān)任過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型總監(jiān)，在我服務(wù)的眾多客戶(hù)中，我發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大障礙之一是企業(yè)的各個(gè)層面缺乏溝通、協(xié)調(diào)和執(zhí)行。為了解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要了解如何創(chuàng)建一個(gè)愿景、知道這個(gè)愿景需要包含什么、如何制定或調(diào)整這個(gè)愿景。愿景的制定對(duì)于企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。

為什么企業(yè)會(huì)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗？

在實(shí)際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中充斥著各種各樣的失調(diào)，比如采用什么樣的策略、使用什么樣的工具、如何開(kāi)始，以及數(shù)字化最終達(dá)成的目的，這是令很多企業(yè)感到迷茫的問(wèn)題。當(dāng)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間出現(xiàn)了巨大的差距時(shí)，企業(yè)就會(huì)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中步履蹣跚，而出現(xiàn)這一問(wèn)題的根本原因正如《哈佛商業(yè)評(píng)論》的調(diào)查所指出的那樣：只有8%的高管擅長(zhǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行。

在戰(zhàn)略層面，需要企業(yè)高管制定項(xiàng)目的愿景，在平衡當(dāng)前系統(tǒng)和流程現(xiàn)代化改造與新技術(shù)創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，決定公司的發(fā)展方向，例如要進(jìn)入的新市場(chǎng)、要開(kāi)辟的新渠道等。其次是項(xiàng)目層面。如果從IT的角度看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)項(xiàng)目本質(zhì)上就是讓一組開(kāi)發(fā)人員、測(cè)試人員、用戶(hù)體驗(yàn)官和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)分析師等合作創(chuàng)建應(yīng)用組合。這些應(yīng)用能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值（也就是創(chuàng)造收入、節(jié)省成本、增加客戶(hù)互動(dòng)等）并支持更大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

由高管制定愿景，然后傳達(dá)給部門(mén)主管，并且最終由部門(mén)主管負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行方式。但每個(gè)部門(mén)都有自己的資源、技能和需求，所以制定的戰(zhàn)略會(huì)有所不同，而且戰(zhàn)略的執(zhí)行方式也千差萬(wàn)別。如果戰(zhàn)略執(zhí)行者對(duì)愿景產(chǎn)生了不同的理解，那么各個(gè)部門(mén)的結(jié)果和產(chǎn)出就會(huì)不同，最終導(dǎo)致以錯(cuò)誤的執(zhí)行方式開(kāi)展工作或產(chǎn)生出非預(yù)期的結(jié)果。他們可能采取了錯(cuò)誤的執(zhí)行方式或者生產(chǎn)了錯(cuò)誤的東西。

明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

當(dāng)明確了愿景并能夠在組織上下清晰傳達(dá)愿景時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)變得容易得多。這就需要在企業(yè)管理層和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之間建立一個(gè)“橋梁”，該“橋梁”通過(guò)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的流程，推動(dòng)所有部門(mén)執(zhí)行企業(yè)的愿景。換言之，企業(yè)需要雇傭一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)打通、推動(dòng)各個(gè)部門(mén)之間的合作，且這位負(fù)責(zé)人需要保證當(dāng)前開(kāi)發(fā)的應(yīng)用組合符合標(biāo)準(zhǔn)并支持所有部門(mén)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

這樣一座“橋梁”不僅可以推動(dòng)變革管理，還能讓每個(gè)人都參與其中并適應(yīng)新的工作方式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

下文將探討為了有效落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，高層愿景應(yīng)該包含哪些內(nèi)容。如果各部門(mén)員工不了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，那么就很難統(tǒng)一步伐。由于需要解決和處理的任務(wù)繁多，企業(yè)如何平衡對(duì)未來(lái)的展望和過(guò)去的技術(shù)或流程？如果企業(yè)既要加倍投資于有效的做法并加以?xún)?yōu)化，又要進(jìn)入一個(gè)全新的市場(chǎng)或打通一個(gè)未曾嘗試的渠道，又該如何完美地平衡這兩者？

優(yōu)化

發(fā)現(xiàn)目前做得好的地方并加以改進(jìn)—企業(yè)愿景可以包含當(dāng)前流程的改進(jìn)、各種收入來(lái)源渠道的優(yōu)化、有利于降本增效的技術(shù)或自動(dòng)化等，同時(shí)可以包括如何改善客戶(hù)體驗(yàn)以催生更多額外轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，從而提高客戶(hù)維系率。

轉(zhuǎn)型

如果企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)是徹底改變某些市場(chǎng)或行業(yè)領(lǐng)域，那就務(wù)必要著重考慮目標(biāo)受眾可觸達(dá)的所有數(shù)字產(chǎn)品以及服務(wù)。當(dāng)然，在不改變現(xiàn)有產(chǎn)品的情況下，可以圍繞產(chǎn)品定制全新的業(yè)務(wù)模式，比如訂閱模式或基于平臺(tái)的模式。

影響因素

企業(yè)需要針對(duì)愿景考慮可進(jìn)行的技術(shù)革新、企業(yè)文化的改變以及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的追隨，著重考慮后續(xù)切實(shí)落地的舉措才是創(chuàng)建平衡戰(zhàn)略的關(guān)鍵，也有助于將數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法進(jìn)行量化。

明確目標(biāo)

很多情況下，明確自己的目標(biāo)不等于能夠告訴別人如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。無(wú)論執(zhí)行何種戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于將各個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)到位，使愿景變得清晰、被接受并得到統(tǒng)一的執(zhí)行，尤其是像數(shù)字化轉(zhuǎn)型這樣的超大型戰(zhàn)略。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型是無(wú)止境的，但企業(yè)所制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以實(shí)現(xiàn)的。在逐漸實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)并發(fā)展了業(yè)務(wù)的同時(shí)，企業(yè)要提前制定更高的目標(biāo)并思考下一步的舉措。與此同時(shí)，也需要讓參與者例如利益相關(guān)方、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等了解企業(yè)的下一個(gè)目標(biāo)。

敬請(qǐng)查閱來(lái)自Gartner?的報(bào)告：《如何制定您的數(shù)字化目標(biāo)》

關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 哪些內(nèi)容 各個(gè)部門(mén) 工作方式 開(kāi)發(fā)人員